Los resultados están ligados al desempeño. Permíteme contarte una historia para ilustrar esta idea.
Mario tiene 28 años es graduado en Comercio Internacional y trabaja para una oficina de créditos comerciales en un banco. Todos los días llega a las 7:30 de la mañana, a pesar de que se le pide estar a las 8:00 AM. Se le ve activo, revisando expedientes, completando tareas y atendiendo su larga lista de clientes a quienes llama puntualmente para programar pagos. Viste siempre arreglado, con su camisa impecable y corbata anudada a la perfección; se ve profesional, atento y entregado. Su escritorio, impecable, organizado, así como su apariencia personal.
Al igual que Mario, Olga es ejecutiva de créditos en el mismo departamento. Tiene 27 años. Suele llegar con 15 minutos de retraso, después de su hora de entrada. Usa cabello alborotado y suele vestir jeans y blusa. Su escritorio está continuamente cubierto de papeles: expedientes, revistas de negocios, periódicos y formatos.
Ambos, Mario y Olga, son responsables de traer nuevos clientes del sector comercial al departamento de créditos para hacerlo más productivo, es decir, otorgar cada vez más préstamos que sean rentables. Los dos ejecutivos han tomado largos e intensivos cursos de ventas y créditos y llevan en sus posiciones cerca de un año.
¿Cuál de los dos tiene mejor desempeño? ¿Cómo podríamos saberlo?
Permíteme darte un poco más de información. El departamento de autorizaciones jamás ha rechazado alguna solicitud ingresada por Mario. Es muy cuidadoso cuando se trata de ingresar un contrato nuevo. Siendo altamente selectivo, ha conseguido pocos créditos recientemente. Con religiosidad, espera a que lleguen las solicitudes completas, las investiga cuidadosamente y solo ingresa aquellas que provienen de clientes cuya experiencia administrativa es demostrable, que cuentan con suficientes fondos de respaldo, en negocios dentro de mercados establecidos y con historial crediticio confirmado.
Olga ha recibido algunos rechazos en las solicitudes que presenta. Sin embargo, su portafolio de créditos es cuatro veces más grande que el de Mario. Por lo general está fuera de su oficina, visitando a hombres de negocios de todo tipo. Asiste a congresos de la industria, convenciones de negocios, exposiciones de tecnología y toda clase de eventos donde cree que podrá hacer nuevas relaciones. Olga notó que recientemente se ha incrementado la actividad de la industria agropecuaria en la región y se ha dedicado a visitar algunas plantas y granjas en las cercanías, donde se encuentra con nuevos prospectos a quienes visita a muy tempranas horas del día, incluso antes del amanecer, ya que es el mejor momento para ser atendida por este mercado. Los resultados de Olga para el banco, son tres veces mejores que los de Mario, a pesar de los rechazos que ha recibido.
Ahora sí, ¿Cuál de los dos ejecutivos tiene mejor desempeño?
– Olga, me dirás.
Y, ¿cómo podrás saberlo?
– Por sus resultados. Perfecto.
Los resultados son el fruto del trabajo, pueden ser medido, descrito y documentado, son algo tangible. Sin embargo, los resultados se nos esconden, son difíciles de lograr y no son siempre proporcionales al esfuerzo. Algunas personas hacen como que trabajan, pero no obtienen resultados. ¿Qué impide?
Hay dos clases de obstáculos que encontramos en la búsqueda de mejores resultados:
- Obstáculos Internos. Descubrimos que nos hacen falta conocimientos, habilidades, destrezas; requerimos capacitación, motivación; tenemos conflictos de valores, etc.
- Obstáculos Externos o ambientales. Nos falta información, recursos, incentivos, consecuencias; carecemos de herramientas, equipo de trabajo; hay carencias en los mercados, pocos clientes, etc.
¿Sobre cuál de estos dos tipos de obstáculos tiene mayor control una persona? Sobre los individuales, por supuesto. Sin embargo, la mayor parte del tiempo, nuestros equipos de trabajo encuentran obstáculos externos o ambientales; no pueden hacer su trabajo por falta de información o porque no tienen las herramientas correctas, etc.
Como líderes, algunos de nosotros tendemos a culpar de manera instintiva a los individuos por sus resultados pobres. Creemos que con exigirles más es suficiente. El rol del líder (gerente, supervisor, jefe, etc.) es dirigir (coachar, si me permiten inventar una palabra) y desarrollar a nuestros equipos, de manera que puedan ellos alcanzar los resultados que buscamos. Si su desempeño se ve obstaculizado por diversas barreras internas y externas, nuestro trabajo es ayudar a quitar estas barreras. No solamente exigir.
Existirán algunas barreras que, como líder puedes mover, y habrá otras que no. La clave del líder es hacer todo lo que está a su alcance para ayudar a su equipo y permitir que su equipo note que está haciendo esto. La clave está en el Liderazgo de Servicio.
La frase «Liderazgo de servicio» fue acuñada por Robert K. Greenleaf en su ensayo titulado The Servant as Leader (El siervo como líder) publicado en 1970. Casi 50 años después sus ideas siguen vigentes.
- El líder servidor es aquél que ve su rol como un rol de servicio, antes que un rol de liderazgo.
- Los líderes servidores se aseguran de cubrir las necesidades de las otras personas antes que las suyas y buscan crecer siempre como profesionales y como seres humanos.
- El líder servidor toma la decisión de dirigir a su equipo con la consigna de buscar el éxito de los otros, no del suyo propio.
- No pretenden una posición de liderazgo por su mejor paga, por oportunidades de crecimiento social, sino porque saben que pueden utilizar sus fortalezas para hacer la diferencia en sus equipos y en la vida de los demás.
¿Tienes gente en tu equipo como Mario y Olga? ¿Qué piensas hacer al respecto? ¿Hay algún obstáculo que puedas ayudar a remover?
