La semana pasada hablé de los obstáculos que enfrentan nuestros colaboradores para lograr sus resultados y propuse como una de las funciones del líder el ayudar a remover estos obstáculos para que la actividad del equipo fluya en la dirección correcta.
Mencioné también que existen obstáculos internos y externos. ¿Cómo puede el líder remover los obstáculos internos de sus colaboradores? ¿aquello que los detiene desde adentro? ¿Cómo puede hacer que hagan algo que no quieren, pueden o saben?
Respuesta: No puede.
No puede removerlo desde fuera. Solo puede guiarlo. La mejor forma que conozco para hacerlo es mediante el Coaching, es decir, el arte de hacer preguntas, de manera que nuestro interlocutor encuentre por sí mismo las respuestas.
Esta técnica no es nueva, tiene miles de años. Sócrates la utilizaba para enseñar a sus discípulos y le llamaba Mayéutica, es decir, técnicas para dar a luz. Así como la partera o comadrona ayudaba a la mujer encinta a dar a luz a su bebé, Sócrates se veía a sí mismo ayudando a sus alumnos a dar a luz al conocimiento.
Junto con mi amigo y mentor Roberto, construí hace tiempo una metodología para enseñar a un grupo de 500 supervisores a ayudar a sus equipos en el trabajo de remover obstáculos internos en sus resultados. Teníamos cierta afición a utilizar acrónimos así que nos basamos en la palabra inglesa «GROWTH», que quiere decir «crecimiento».
Las siglas de GROWTH indican cada uno de los pasos del método, precedidas por un paso 0 o preparatorio y seguidas por un paso final a manera de cierre. De forma general el método consiste en los siguiente:
- Prepara el ambiente. Es el paso inicial, debemos preparar el entorno adecuado para el aprendizaje, sobre todo a nivel emocional. Antes de iniciar la sesión, reúne toda la información necesaria. Concéntrate en un solo tema, es mejor avanzar un metro en la dirección correcta que un centímetro en cien direcciones distintas. Considera el estilo de comunicación de la persona y genera rapport o empatía, para ayudarle a percibir que está libre de peligro, que puede abrirse y no sentirse amenazado al momento de hacer preguntas comprometedoras.
- G – Goals (METAS). ¿Cuáles son los objetivos, las expectativas? De ambos, tanto del individuo como del equipo. ¿Qué deseamos lograr y a dónde nos llevará este logro en largo plazo? También es importante que dejes claro qué esperas de la sesión. No deseamos resolver todo ahora, sé específico. Tal vez haya varias fallas en el departamento que diriges, ¿cuál de ellas vamos a trabajar primero? ¿Ventas? ¿Costos? ¿Cumplimiento de las órdenes de trabajo? ¿Tiempos de entrega?
- R – Reality (REALIDAD). Se trata de crear una brecha entre lo que deseamos y lo que tenemos actualmente. Analicemos la situación actual, ¿dónde estamos? ¿qué está sucediendo? Por ejemplo, pudiéramos tener un empleado que está fallando con sus tiempos de respuesta a los clientes. Comenzaríamos hablando de la meta de responder a nuestros clientes en menos de 48 horas. Después hablaríamos con nuestro colaborador, con números en mano, de que el tiempo de respuesta de las últimas 18 solicitudes ha sido de 3 a 4 días. Luego, hablamos de lo que puede estar deteniendo.
- O – Options (OPCIONES). ¿Qué opciones alcanzamos a ver en este momento? No es necesario hacer un estudio exhaustivo. El objetivo es la acción no el análisis. Así que utilizamos las siguientes preguntas para generar opciones de acción: ¿Qué has hecho hasta el momento al respecto? (en ocasiones, encontraremos que no se ha hecho gran cosa) ¿Qué pudieras hacer?
Cuando él o ella hayan contestado esta pregunta harás las siguientes. Estas preguntas pueden ser las más poderosas de la sesión: «¿qué más puedes hacer?», «¿qué otra cosa?», «¿qué otra cosa?»
Dedica algún tiempo a explorar opciones. Permite que sea el mismo colaborador quien las genere y que adquiera responsabilidad. - W – Will (ACUERDO). De todas las opciones de acción generadas, ¿cuál o cuáles ejecutarás? Debe ser específico. Para este efecto utilizamos la fórmula: «Yo voy a ir de A a B para el día X» (remplazando A, B y X) Por ejemplo, «yo voy a ir de 8 a 15 llamadas de prospección al día para el 15 de octubre».
- T – Tactics (TÁCTICAS). Pudiéramos habernos detenido ahí (de hecho existe un método GROW en coaching de Graham Alexander y otros), pero hemos agregado dos puntos importantes. Uno de ellos es Tácticas. Entendido por ello «intenciones de implementación» de Peter Gollwitzer. Preguntamos lo siguiente: ¿Cuándo y dónde lo harás? ¿Qué situaciones críticas podrás enfrentar? ¿Cómo responderás ante ellas?
- H – Habits (HÁBITOS). Por último, para hacer permanentes los resultados, debemos hacer permanentes las acciones que los generan. Así que habrá que implementar hábitos nuevos. ¿Qué hábitos tienes qué desarrollar? ¿Cómo los medirás? ¿Cómo sabrás que ya has adquirido este hábito?
- Cierre. Por último, cierra la sesión con un resumen. Reafirma el esfuerzo y los resultados actuales de tu colaborador, reafirma el compromiso que tienes con él. Documenta la sesión y los acuerdos, si dispones de un formulario que puedan firmar ambos, mejor. Agenda de una vez una sesión futura para su seguimiento, una o dos semanas adelante, no más.
El proceso es cíclico, es una espiral continua hacia mayores niveles. Considera que algunos temas deberán desarrollarse en dos o más sesiones, dependiendo la complejidad del problema. Lo más importante del método, y del coaching en general, es la responsabilidad del colaborador. Habrá cambios en la medida en que se comprometa, y se comprometerá en la medida en que él o ella haya dado a luz la solución.
Si deseas conocer más sobre el método GROWTH, o deseas implementarlo con tus gerentes, jefes o supervisores, escríbeme: alejandroeperez@gmail.com
Alex, tu desarrollaste este modelo que ayuda a tener un camino con los pasos decisivos para crecer. Se sigue aplicando y tu huella ha dejado enorme bien en mucha spersonas. Gracias!